Les punchlines de l’Adtech Summit 2019

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Adtech summit
  • « On veut reprendre le contrôle de nos données. »
    « Attention les tests c’est comme la drogue, il faut pas en abuser car c’est cher à faire »prévient Aurélie Stock Poeuf, Directrice digitale Bouygues Telecom.
  • « La qualité [des inventaires] paye et a toujours payé. On achète quasiment tous nos inventaires IDTrust » dit Philipe Boutron, head of media France PSA
  • « Malgré ID trust, les annonceurs n’achètent pas plus cher, donc la qualité ne paye pas tant que cela. Et le postview n’est pas valorisé du tout.  » constate Jeremy Parola, directeur des activités numériques, Reworld.
  • « On a encore du mal a calculer l‘efficacité du premium sur l’upper funnel » confirme Jean Baptiste Rouet , Chief digital & programmatic Office Publicis.
  • « On aurait besoin d’un tiers de confiance pour pouvoir mesurer l’incrémental apporté par le premium » indique Michele Benzeno de Webedia.
  • « On constate 40% de moins de monétisation sur les audience Firefox et Safari du fait des contraintes de tracking third et first party » dit Tom Kershow, CTO Rubicon, confirmé plus tard par Gael Demessant directeur Programamtic de Prisma.
  • « L’objectif de google est désormais : To do more with less data » Mark Howe , MD emea Agencies Google.
  • « Le contextual pourrait en partie se substituer à la disparition du tracking third party cookie…Mais l’impact ne sera quand même pas le même. » dit Gael Demessant dir Programmatic de Prisma.
  • « On est favorable à plusieurs solution d’ID matching sur le marché ». dit Yann Blat Thetradedesk.
  • « 20% des plaintes envoyées à la CNIL concernent le marketing digital » dit Marie Laure Denis , présidente de la CNIL qui encherit :  » les sujets de management de consentement et de données personnelles doivent être mieux compris par les comex« .
  • « On se demande si la CNIL se rend bien compte de la chute importante de revenus possible avec toutes ces nouvelles réglementations », insiste Denis Olivennes en tant que président d’IAB France.
  • « Il faut trouver les solutions et donner du temps aux publishers, et faire aussi beaucoup d’études, mais il faut trouver des acteurs qui les fassent » rétorque Marie Laure Denis.
  • « Il faut que les CMO passent d’un story telling au story making. Walk the talk comme disent les américains ». indique Thomassa VP chez Forrester.
  • Estimation du marché de la TV adressée – CA incrémental: entre 120 et 200 M€ selon le CSA (Nathalie Sonnac), entre 130 et 400M€ selon l’AFMM précise Christian Bombrun son président, sachant qu’Orange table sur une estimation entre 200 et 300M€. Cela semble beaucoup ajoute Romain Job, CSO de Smart« si l’on compare au 3% de la pub adressée aux US sur les 70Mds$ du marché ».
  •  » 50% des marques demandent toujours un baisse du prix des achats média dans les pitchs, et n’ont aucun KPI business, c’est un grand paradoxe par rapport à leur demande d’avoir plus d’intelligence de la part des agences » se plaint Pierre Calmard CEO d’iProspect, qui ajoute que « La marge d’une agence media en France est désormais de 0, la pire en Europe. »
  • « Pourquoi la création n’est pas bien rémunérée, car c’est risqué, 1 campagne sur 10 en moyenne peut faire un carton pour une marque. Les acheteurs ne veulent pas payer pour les autres » se risque Guillaume de Roquemaurel, CEO d‘Artefact.
  • A propos du retail media qui n’est pas encore maîtrisé par les agences, « je fais seulement 5% de notre CA avec elles » témoigne Alexis Marcombe, DG de Carrefour Media .

La CDP, quésaco ???

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Le monde du martech s’affuble d’un nouvel acronyme, la « CDP », Customer Data Platform, intronisée en France ce 1er octobre 2019 par une conférence chez OnePoint qui lui était dédiée, organisée par le CDP institute, association non lucrative soutenue par tous les éditeurs de CDP.

Cet institut a défini la CDP par 5 grandes caractéristiques:

 

 

 

 

  1. Capacité à ingérer tous types de données clients identifiés sans avoir à structurer un data model ou une infrastructure (vs datawarehouse ou datalake)
  2. Stockage de la majeure partie des données client
  3. Persistance du stockage (vs les DMP qui n’allait qu’on maximum jusqu’à 13 mois légalement, et 3 mois maximum en pratique)
  4. Unification des profils (à partir d’une clé de réconciliation bien sûr, de ce point de vue, c’est une fonction identique à une DMP)
  5. Disponibilité de l’information à n’importe quel autre système externe (vs les systèmes CRM opérationnels qui ne peuvent en même temps gérer des transactions et la mise à disposition)

 

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Ces caractéristiques sont suffisamment discriminantes pour permettre de facto de définir ce qu’est une CDP et ce qui n’est en pas, afin d’aider les marketers à s’y retrouver et éviter de les confondre avec des datalakes, des datawarehouses, des DMP, des gestionnaires de campagnes ou des solutions CRM.

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En effet, ces caractéristiques apportent de nouvelles possibilités qu’aucun des autres outils martech n’apportaient jusqu’à présent :

  • Un accès simplifié à toute la donnée client (le fameux 360 !)
  • Une profondeur de donnée qui va bien au-delà des bases RCU historiques qui ne vont pas beaucoup plus loin que les golden records. Plus besoin de piocher dans plusieurs bases à la fois pour calculer des KPI ou avoir des extractions.
  • Une information temps réelle permettant d’activer immédiatement dès qu’un événement est détecté, et offrant une réelle capacité de conversation avec le consommateur et sa personnalisation.
  • Une interface permettant de facilement segmenter à la volée les clients.

 

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Malgré tout, les CDP du marché ne sont pas toutes similaires. Elles ont toutes des valences différentes. Certaines sont plutôt orientées data , analytics, ou gestion de campagne. En effet, beaucoup des solutions du marché n’ont pas été conçues d’entrée comme des CDP. Par Exemple Tealium était au départ un tag manager et a ajouté une fonction  de server side permettant d’échanger directement de la données vers les systèmes d’information sans utiliser le navigateur et c’est ce qui lui permet aujourd’hui de figurer parmi les CDP.

Cette conférence a permis d’entendre le témoignage de Castorama et Brico Dépôt du groupe Kingfisher qui a mis en place la CDP Tealium justement.

Concrètement, parmi  les clients intéressés par les salles de bain ,  la CDP a permis d’identifier un segment de 1% d’entre eux pour lesquels les campagnes de search ont eu un ROI 6 fois plus important que sur les autres segments… et le panier moyen 10 fois supérieur que les autres.  Ces résultats ont pu être répliqués  pour les clients intéressés par la décoration d’intérieur, démontrant la scalabilité de ce type de démarche.

Mais ce qui est encore plus intéressant dans ce témoignage, c’est le constat que la mise en œuvre de cette CDP n’a pas été vécue comme un projet technique, mais comme un vrai projet métier. En effet, la dimension technique passe clairement en second plan car la complexité de mise en œuvre est relativement faible. Cela a été souligné par un autre exemple cité par l’éditeur Treasure data au sujet de l’implémentation  de sa CDP pour une grande marque de bière internationale, l’aspect formation et montée en compétence ont  été négligés et a pénalisé fortement les performances.

Pour Omnicom, qui témoignait aussi, la CDP se justifie que pour les marques :

  • Pour lesquelles l’achat est impliquant pour le consommateur (pour l’aider à faire son choix)
  • Et/ou il y a un repeat important
  • Qui ont des données clients, cela va mieux en le disant (cf certaines marques CPG qui en sont démunies)

Et la condition du succès est bien sûr d’avoir du contenu à proposer à ses client et qui soient en phase avec leur situation dans la funnel…ce qui est un gros challenge car les modes opératoires et les budgets des annonceurs ne sont pas adaptés à cette nouvelle exigence : l’absence de contenu pertinent gâche l’investissement dans les outils. C’est assez facile à dire et beaucoup plus dur à faire. C’est un nouveau type de travail créatif auquel peu d’agence sont encore habitués. Et il cela conduit aussi à une question de coûts de production de ces contenus car comment en produire plus sans exploser les budgets…mais c’est un autre sujet.

La CDP a clairement un potentiel important et des effets insoupçonnés qui vont au-delà de la simple performance. Elle impacts aussi les organisations car elle permet plus facilement de partager les informations. Omnicom citait l’exemple d’Ubisoft qui a modifié son organisation marketing qui était structuré par jeu car la donnée d’un joueur sur les différents jeux n’étaient pas disponibles avant la CDP . Ubisoft a depuis créé un département marketing transversal. Chez Kingfisher, l’efficacité observée sur les actions marketing en direction des clients conduit à modifier la répartition des budgets crm vs prospection au bénéfice du crm.

Concertant la mise en place et l’exploitation, la CDP n’est pas très lourde pour les organisations mono marques, et devient plus lourde quand il y a plusieurs marques à gérer. W3 régie qui gère sa CDP avec de nombreuses enseignes du groupe Casino dédie 8 personnes à temps plein (2 business owners, 2 data scientists, 2 data analystes et 2 ops). La maturité de la marque joue aussi beaucoup. La présence d’un datalake où toutes les informations des applications métier  client sont déjà stockées accélère beaucoup le déploiement puisque tous les travail de structuration de la donnée a déjà être fait au moment où il faut y connecter la CDP.

Venons en maintenant à toutes les questions qui se posent et qui n’ont pas été abordées pendant cette conférence.

Faut-il absolument une DMP en plus d’une CDP pour activer du média ?

A priori non car beaucoup de CDP disposent de connecteurs au DSP du marché. En outre,  le bénéfice de partager ces données avec des third party, qui est le point de fort des DMP, devient de moins en moins avéré du fait  de la régulation plus stricte de la GDPR. Au final,  une CDP connectée au DSP suffit largement dans beaucoup de cas.

Peut-on recycler une DMP en CDP ?

Cest la bonne question car en fait une DMP peut assurer une bonne partie des fonctions de la CDP si on sait correctement l’utiliser. Il est effectivement dommage que beaucoup de DMP du marché n’ait été utilisées que pour du média  car cela a conduit à beaucoup de déceptions, et a encouragé beaucoup de marketers à jeter le bébé avec l’eau du bain. Or les DMP ont des fonctionnalités très similaires au CDP  dès qu’elles sont correctement alimentées en amont par un flux CRM structuré et qui est anonymisé à la volée. Beaucoup de use case de CDP (ex : arrêter d’envoyer de la publicité à ces clients) peuvent donc être réalisés avec une DMP pour peu qu’on fasse cet effort, effort qu’il faudra faire quoi qu’il arrive avec une CDP. Si la DMP est donc encore active, il y a une belle opportunité à tester de uses case de CDP s’il fallait en passer par là pour justifier la CDP.

CDP et DMP doivent elle coexister ?

Tout va dépendre de la situation de la marque et de son business modèle. Si elle nécessite beaucoup de dépenses média avec beaucoup de repeat, qu’elle dispose de peu d’information client,  et qu’il y a un beaucoup d’optimisations possibles sur le média, la DMP est probablement à conserver (cas de CPG). A l’inverse, en cas de faible répeat, de cycle courts et de beaucoup de données clients (cas des banques pour les crédits immobiliers), la CDP doit être favorisée par rapport à la DMP.

Combien coûte une CDP vs un DMP ?

Les CDP ont des modèles de facturation qui sont souvent liés à de l’usage comme les DMP. Et comme pour le DMP, il faudra particulièrement examiner les coûts en particulier pour les solutions américaines qui ne se rendent pas bien compte qu’il faut adapter les prix en fonction des volumes de marché. Les DMP ont beaucoup souffert de coût disproportionnés.  Ce qui est absorbable dans un marché US, ne l’est plus du tout sur un marché de la taille de la France, d’autant que les efforts d’intégration sont les mêmes quel que soit la taille du pays. La même chose est à craindre pour le CDP.

La CDP permet-elle de s’abstenir d’avoir un datalake ou un datawarehouse ?

A priori, non. Le datalake reste toujours le meilleur outil pour les analyses poussées des data scientists, le calcul de score et pour servir d’environnement intermédiaire de stockage et de traitement des données avant injection ailleurs. La datawarehouse demeure nécessaires pour assurer les fonctions de reporting  et d’analytics. Quoique les CDP vont probablement se développer vers ces fonctions car elles sont temps réel. Mais leur logique de facturation ne vont pas faciliter les choses car on risque de payer à chaque consultation de reporting, ce qui n’est pas acceptable, et cela placera les datawarehouse en meilleure position pour assurer ces fonctions.

La CDP peut-elle remplacer le RCU ?

La CDP dispose de l’avantage d’être nativement conçue pour facilement distribuer son information via des Api. Et puisqu’elle  possède et unifie toutes les données client, c’est un bon candidat pour remplacer le RCU à terme. Mais attention, là encore au système de facturation. Le RCU est souvent une solution facturée au volume de données stockées et non au nombre d’appels…ce qui n’est pas toujours le cas des CDP. Donc une analyse des coûts  s’impose, même si techniquement, la CDP pourrait bien facilement remplacer un RCU.

 

 

Un peu d’histoire des télécommunications et une leçon sur la résistance au changement

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L'information de Gleick

J’ai réuni dans ce billet quelques dates et informations sur les systèmes de communication glanées dans le dernier livre « L’information » du vulgarisateur scientifique James Gleick, auteur du best-seller sur la théorie du chaos pour deux raisons :

  • la précocité et la rapidité des moyens de communication longue distance. Je ne pense pas qu’on s’imagine ce qu’il a été possible faire si tôt, ni à quelle vitesse ces moyens se sont diffusés quand on le compare à la télévision ou aux smartphones. Nos aïeux étaient très forts et notre enthousiasme actuel mérite d’être relativisé.
  • La résistance au changement à accepter les ruptures technologiques…pour faire écho à la transformation digitale en cours. Ces faits historiques nous confirment l’existence de beaucoup de détracteurs. Il me semble utile d’avoir sous la main ces quelques exemples pour pouvoir démonter certains arguments souvent donnés pour ceux qui nient l’urgence de s’adapter aux évolutions actuelles.

Pour commencer, rappelons quelques dates jalons.Télégraphe_Chappe_1

  • En 1991, les frères Chappe inventent un système de communication utilisant un sémaphore articulé.
  • En 1793, en France, un prototype est construit sur une quinzaine de kilomètres dans le nord de Paris avec les fonds du nouvelle Convention Nationale.
  • En 1794, un tronçon rejoint Paris à Lille, 18 stations sur 200 kilomètres.
  • En 1799, les 4 coins de la France sont reliés. Un message mets entre 10 et 12 minutes pour parcourir les 120 stations qui relient Paris à Toulon.

Les messages étaient réservés aux besoins de l’Etat et de l’armée.

Au Etats Unis, le seul dispositif similaire a été construit en 1840 et reliait Boston à Philadelphie, mais devint rapidement obsolète après la montée en charge du télégraphe électrique.

Car effectivement, en parallèle, les premières tentatives de transmettre une information par l’électricité apparaissent :

  • 1774 : Georges Louis Lesage à Genève (système à base de feuille d’or et de balle de sureau)
  • 1787 : Lomond en France dans son appartement transmet un message d’une pièce à l’autre.
  • 1809 : Samuel Thomas von Sommering en Allemagne (système à base de bulles d’hydrogène basculant un levier pour faire sonner un réveil.

Puis des systèmes à base d’aiguilles firent leur apparition, sorte de boussole qui régissait aux impulsions (Ampère en France, le baron Pavel en Russie Schilling, Gauss – Weber en 1833 en Allemagne). Ces dispositifs excitèrent l’imagination de beaucoup d’inventeurs et d’entrepreneurs. Tous tâtonnaient sur la façon de coder un message, fallait-il des codes pour chaque mot ou transmettre directement des lettres ?

En 1844, 2 dispositifs expérimentaux émergent, tous deux en suivant les lignes de chemin de fer :

  • Cooke-Wheatstone en Angleterre depuis la gare de Padington jusqu’à Windsor
  • Morse-Vail de Baltimore à WashingtonTelegraphe-electrique

Lorsque ces dispositifs sont mis à disposition du grand public, personne n’imaginait l’utilisation que l’on pouvait en faire ! En 1845, le bénéfice atteignait péniblement 200$ (à 25c la lettre). C’est en 1946 que l’usage s’étendit grâce aux …rédactions des journaux qui avaient trouvé un moyen de publier de l’information plus captivante pour leur audience. C’est à partir de ce moment-là que beaucoup de journaux se renommèrent en ajoutant le mot « Telegraph » et que l’usage décolla.

En 1851, un premier câble sous-marin relie Douvres à Calais et en 1858, L’Angleterre aux Etats Unis ! Rendez-vous compte, moins de 7 ans pour relier deux continents à la vitesse de la lumière…

Etonnamment, l’invention du téléphone en 1875 déclencha des réactions contrastées…et pour une raison très surprenante qui est au cœur de la raison d’être de ce billet : la résistance au changement. En effet, le téléphone était considéré comme un télégraphe  « parlant ». Il n’apportait pas d’avantages. Bien au contraire il n’avait que des inconvénients : pas de traces, pas moyens d’utiliser des codes pour protéger la transmission, etc . Willian Peece, ingénieur en chef du General Post Office en Angleterre déclarait « Nous avons surabondance de messagers, de petits coursiers et des choses de ce genre. J’ai un téléphone dans mon bureau mais surtout pour la galerie. Si jeu veux envoyer un message, j’utilise le télégraphe ou j’envoie un garçon le porter ». Alexander Graham Bell, inventeur américain du téléphone ne trouva qu’un seul usage qui démontrait l’intérêt son invention : la retransmission d’un concert dans les théâtres.

En fait, l’existence du télégraphe a gêné la perception du potentiel du téléphone, y compris par son inventeur. Il a fallu donc un certain temps et notamment l’élargissement des connexions de point à point à celle un réseau grâce à la notion de standard téléphonique pour que l’usage courant se développa. Aux Etats Unis, 500 000 utilisateurs étaient recensés en 1890, et 10 millions en 1914. Une des conséquences étonnante du téléphone fut le développement des gratte-ciels car,  sans lui, il eût été impossible de faire travailler autant de gens dans le même endroit compte tenu du nombre importants de porteurs de messages dont il fallait assurer la circulation. Comme quoi, il n’est pas évident de penser que le transport d’un signal électrique sur les premiers fils barbelés des fermiers américains (premiers cas d’usage du téléphone), pourraient déboucher sur une révolution de l’architecture urbaine.

De cette petite histoire des télé-communications je retiens deux choses :

Le changement le plus important fut le référentiel mental qui changea profondément comme le souligne un auteur du New York Herald en son temps : « Le télégraphe du professeur Morse n’a pas seulement ouvert une nouvelle ère dans la transmission de l’information, il a implanté dans nos esprits une classe d’idées relativement neuves, une nouvelle espèce de conscience. Nul n’a jamais eu conscience auparavant de savoir quels évènements se déroulaient dans une ville éloignée. Il faut un effort intellectuel considérable pour comprendre d’un évènement qu’il se déroule en ce moment même et non qui s’est déjà déroulé. » Le design thinking est une approche actuelle de cet effort mental…mais à mon sens il n’est qu’une ébauche de l’effort pour être à la hauteur de l’imagination nécessaire pour percevoir des ruptures d’une magnitude similaire à celles qui se sont produites avec le télégraphe.

Deuxièmement, ce n’est pas parce qu’on a accepté l’émergence d’une nouvelle technologie qu’on est suffisamment souple mentalement pour anticiper la prochaine. J’ai même l’impression que c’est l’inverse. C’est à mon sens ce qui guette beaucoup de dirigeants à propos de la transformation digitale. Beaucoup ont en effet accepté la valeur d’Internet en tant qu’outil de communication et de désintermédiation, mais peu se se projettent aujourd’hui dans les prochaines évolutions dont les signes avant-coureurs sont pourtant déjà là : l’intelligence artificielle, le cloud, les objets connectés, les bio tech, la personnalisation massive,  la réalité augmentée, les drones, l’impression 3D, les réseaux sociaux et la transformation de l’accès aux media, l’abandon de la notion de données personnelles,   …

Je prendrai par exemple deux exemples dans l’actualité récente :

  • Uber se cannibalise lui-même en lançant un service de transport utilisant les voitures auber-volvo-self-drivingutonomes et met en danger sa communauté de conducteur dans laquelle il a pourtant beaucoup investi à construire.  C’est un des exemples de la puissance de l’intelligence artificielle. Qui aujourd’hui se projette dans un monde où le transport sera en self-service ? Et qui se préoccupe de celui où la chirurgie est robotisée… Et c’est pourtant déjà demain…
  • Pokemon Go révèle la puissance de la réalité augmentée. Beaucoup prétendent que ce jeu va changer beaucoup d’usages bien que la technologie était là depuis pokemon_go_logoquelques années (Google glass en particulier mais surtout Magic Leap). Mais qui se préoccupe des conséquences que cela aura sur le travail manuel quand n’importe qui pourra être aidé à distance par de tel dispositif. Que se passera-t-il lorsque tout le monde pourra disposer d’une assistance totale, peu chère et temps réel. Tous les métiers qui requièrent cette connaissance pourra être transféré au consommateur final à l’image de ce qui  s’est déjà passé lorsqu’il prépare ses vacances (vs l’agence de voyage) ou gère ses comptes bancaires (vs guichetier). Que ce passera t-il pour les travaux de réparation en tout genre, le bricolage, la maintenance des appareils domestiques y compris la voiture, la cuisine, les premiers soins sur un lieu d’accident, le maquillage, et dieu sait quoi encore.

Ces deux cas posent la question du savoir-faire manuel humain qui pourra être totalement digitalisé …Il y 120 ans, on s’émerveillait de relier 2 continents avec le câble sous-marin mais après avoir longtemps cru que cela était impossible et que cela servirait à rien. Aujourd’hui, j’ai l’impression que c’est la même chose dans beaucoup de domaines …

 

Notes sur la biographie d’Elon Musk

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Elon est le digne successeur de Steve Jobs et de bill Gates réunis, et à mon sens loin devant de Bezos. Cette bio a fini par m’en convaincre.

Elon est véritable serial entrepreneur, non seulement il a su répéter plusieurs fois des succès entrepreneuriaux (Zip2, Paypal, SpaceX, Tesla et dans une moindre mesure SolarCity), mais dans des domaines très différents. Il ne fait partie de ceux qui ont créé une entreprise de software BtoB, l’ont revendue puis  en ont remonté une deuxième dans un domaine très voisin avec la même équipe…. Non, il est parti du monde du software vers celui de l’industrie, et dans des industries très différentes de surcroit, le spatial et l’automobile. Elon sera surement l’un des grands entrepreneurs du 21e siècle.Elon Musk Ashlee Vance

Cette bio fournit quelques clés pour comprendre comment Elon rend possible un tel exploit.

Tout d’abord, il y a sa personnalité ambitieuse et son engagement total. En cela, il ne se différencie pas des autres grands de la high-tech. Il travaille sans cesse, et pousse ses équipes aux bouts de leurs forces. Il est bien sûr surdoué, extrêmement rigoureux, et doté d’un une mémoire photographique incroyable, comme l’indique sa mère. Il a une puissance de travail hors du commun, aidé par un physique endurant – (dont l’auteur aime à penser qu’elle tient de son origine sud-africaine un peu rustique). Il a quasiment pas de dépendance psychologique avec quiconque, étant limite autiste  jeune. Il y a en revanche 2 différentiateurs importants :

  • il est doté d’une culture d’ingénieur très poussée et une familiarité avec les grandes lois physiques depuis son plus jeune âge.
  • Il a une profonde et sincère ambition altruiste pour l’humanité depuis le début : empêcher le réchauffement climatique en décarbonnant notre économie et jeter les base d’une colonisation d’autres planètes pour poursuivre notre évolution en tant qu’espèce. Gates a développé son altruisme sur le tard, et Jobs m’a toujours paru suspect avec son ambition de changer le monde qui était plus un gimmick de communicant qu’autre chose.

Ensuite, il a mis en pratique une fusion du software et de l’industrie comme personne d’autre avant lui. En cela il préfigure le 21e siècle. Concrètement, il aborde les problèmes industriels, comme on gère du code dans les start-up, et à tous points de vue :

  • La rapidité d’exécution, suivie de tests (fail early, fail fast, fail often): plusieurs milliers de batteries détruites en quelques semaines pour créer le premier prototype industriel de la Tesla.
  • Le hacking (qu’on peut résumer à de la débrouillardise futée): la façon de gérer les premiers essais sur l’ile de Kwajalein en plein pacifique relèvent du roman d’aventure, ou la façon d’empiler les batteries d’ordinateurs pour faire rouler le premier prototype de Tesla sont jouissifs).
  • L’intégration verticale comme stratégie pour maintenir le rythme élevé de correction et garantir la qualité. SpaceX et Tesla ont été conçus à l’inverse des acteurs traditionnels qui dépendent de beaucoup de larges réseaux de fournisseurs. Grossièrement, c’est un peu la logique d’Apple qui a souhaité conserver le matériel pour attendre l’excellence dans le logiciel.
  • La culture fullstack : interdisciplinarité très forte demandée aux équipes, d’où le choix de mettre les bureaux d’ingénieurs dans l’usine face au chaines de montage.
  • le culot : Elon a tenté d’acheté aux Russes un premier lanceur lors d’un voyage épique à Moscou. Autre exemple : Elon gérait méticuleusement la distance maximale parcourable par une Tesla lors d’un roadshow d’investisseur avant que les batteries ne s’enflamment,
  • l’obsession du design en tant que tel et en tant qu’outil de communication : les fameuses poignées rétractables des Tesla, la blancheur immaculée des usines, le tableau de bord du Dragon réduit à un simple écran, etc.
  • la primauté à l’ingénierie.

Au final, comme le résume très bien l’auteur à la fin du livre, Elon a réussi à introduire du software dans chaque composant d’un objet industriel, depuis sa conception, à sa production, à son fonctionnement et à sa maintenance. C’est une composante essentielle de la transformation digitale vers laquelles doivent tendre les entreprises traditionnelles. L’exemple le plus frappant est la correction et la mise à jour d’un logiciel à bord de la fusée elle-même quelques minutes après le lancement pour gérer correctement la trajectoire de mise en orbite ! Et l’exemple le plus connu est la mise à jour fréquente des Tesla comme pour les smartphones afin d’améliorer leurs performances.

Il est aussi très intéressant de noter la culture très forte des lois physiques fondamentales qui permettent de vérifier très en amont la faisabilité ou non de certaines options. Elon a développé une capacité à « sentir » les choses, et, à partir de là, sait arbitrer. Le livre est émaillé de ce type de décisions : le châssis de la Tesla totalement revu pour permettre au batteries d’être installées dans le bas de caisse, pour permettre alors à la voiture d’avoir des capacités de tenue de route compatibles avec les normes et compenser son poids global, le choix de l’aluminium pour la carrosserie pour gagner en légèreté tout en anticipant la faisabilité technique de fabriquer des machines capables de respecter les arrondis du capot, etc. D’ailleurs, il est étonnant de constater que certaines apports de Tesla nourrissent SpaceX et réciproquement (SpaceX a développé des technologies de montage sans soudure des réservoirs en aluminium pour les lanceurs…), preuve que ces connaissances  très pointues sont un atout. Je me demande si les patrons de Peugeot et Renault sont capables d’aller si loin dans ce niveau de détail technique.

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Siège de SpaceX

Elon est aussi assez incroyable dans sa capacité de résilience. L’auteur détaille bien cette année 2008 pendant laquelle se sont enchaînés les échecs de SpaceX et les retards de la sortie des Tesla, au point d’asphyxier complètement les entreprises financièrement. La survie des deux entreprises s’est jouée à un cheveu…La tension était extrême, sur les deux fronts, et Elon a tenu bon, aidé par un peu de chance aussi, le reconnait-il, et surtout par sa volonté de fer. J’ai retenu d’autres détails sur ce point. Elon a été débarqué de la présidence de Paypal par Peter Thiel, pendant un voyage en avion des US vers l’Australie, lieu de ses premières vacances qu’il n’avait pu prendre depuis plusieurs années. La destitution a été décidée justement pendant le vol, comme un coup d’état, pour qu’il ne puisse pas réagir. Et pourtant, malgré un tel affront, Elon a continué à travailler chez Paypal et conserver des bonnes relations avec Peter Thiel, jusqu’à la vente à eBay. Autre exemple plus intime, il lui fallut à peine 3 mois après son divorce pour trouver sa nouvelle femme…

Elon est donc hors norme. Je regrette une seule chose. Il n’a aucune empathie pour les gens qui travaillent pour lui, au-delà d’un cercle très très proche (grosso modo ses frères, cousins et ses amis vc-investisseurs – ses femmes successives étant exclues de ce cercle). Il sait séduire pour embaucher, en grande partie grâce à l’ambition de ses projets qui agissent comme des aimants sur les personnes qui cherchent du sens à leur travail : résoudre le  problème de réchauffement climatique et aller sur mars pour sauver l’homme de la catastrophe environnementale. Mais il les épuise et les jette dès la première erreur ou divergence de point de vue. Ses collaborateurs sont des cartouches qu’on tire les unes après les autres comme le dit bien Vance. L’illustration la plus choquante est la façon dont il a viré son assistante personnelle au bout de 10 ans car elle souhaitait une augmentation

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Siège de Tesla

de salaire. Elle arguait son rôle de plus en plus important (elle a été effectivement une régulatrice fondamentale entre Elon et les ingénieurs). Elon lui a proposé de prendre des vacances pendant quelques semaines et de la remplacer pour évaluer la complexité de son rôle. A son retour, il la licencie considérant qu’il n’avait finalement pas besoin d’elle. J’ai bien conscience qu’il s’agit là que d’une anecdote, mais elle reflète assez bien son mode de management. Les ingénieurs sont tous terrifiés à l’idée d’une réunion avec lui s’ils n’ont pas réponse à tout. Qu’ils sont loin les préceptes managériaux où  l’on parle de faire grandir les collaborateurs et de leur offrir un épanouissement personnel ! Je suis toujours autant étonné, comme je l’ai déjà indiqué dans d’autres billets de ce blog, qu’aucune littérature n’aborde ce sujet. En tout cas, plus je lis autour du management des sociétés technologiques, plus je comprends que le management est assez simple : présentez une grande idée ambitieuse à un futur collaborateur en lui expliquant l’immense honneur qu’il aura à travailler à la développer, et donner lui des objectifs intenables…il tiendra le temps qu’il tiendra, et jetez le dès qu’il n’en peut plus. Et en plus si la société réussit, il expliquera qu’il aura vécu ses plus belles années professionnelles car au final il pourra dire « qu’il en était »…!  Moralité, restez un leader tyrannique, limite gourou, et conservez la distance avec le personnel. Soit votre idée marche, et vous pouvez continuer, soit cela ne marche pas et vous disparaissez de toute façon car la société aura fait faillite. Dans les deux cas, vous n’aurez pas besoin de solidarité de quiconque – sauf des VC. Comment de tels modèles d’entreprise peuvent perdurer,  et surtout,  quelles conséquences sur le tissu sociétal si ce modèle venait à s’imposer dans toutes les entreprises ?

Pour terminer, la question clé est de savoir si Elon va véritablement transformer les industries spatiales automobiles et énergétiques. Ce n’est qu’à ce titre qu’on pourra véritablement le comparer à Gates, Bezos ou Jobs qui,  quoiqu’on en dise ont révolutionné le monde de l’informatique et du ecommerce. Pour l’instant, il est encore trop tôt pour le dire. Tesla doit devenir un acteur de taille mondiale, ce qui est loin d’être le cas avec ces quelques dizaines de milliers de véhicules produits. Les fusées doivent véritablement être réutilisables pour diminuer le prix du kg en orbite d’un facteur 10 et le stockage de l’énergie solaire doit devenir significatif par rapport à la consommation globale. Et puis, plus globalement, on peut même critiquer le fond altruiste d’Elon comme le souligne l’auteur en citant l’économiste Tyler Cowen. Car en maximisant le software dans l’industriel, Elon contribue à accélérer cette mutation dans laquelle il faudra de moins en moins d’ouvriers dans les usines…et n’apporte pas une réelle rupture capable de donner du travail et de créer de la valeur pour tout le monde. Pour Tyler, Elon est un « attention seeker » plus qu’un  « genius inventor ». N’a-t-on pas aussi critiqué Jobs pour être un parfait intégrateur de technologie, mais sans véritablement n’en créer aucune.  L’avenir le dira….

En tout cas, ce livre fait réfléchir et me paraît très important pour qui souhaite entrevoir les tendances structurantes du siècle à venir.

Bonne lecture !

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